Để tìm được người xứng đáng giao lại cơ nghiệp, nhiều ông chủ buộc thế hệ kế thừa phải chứng tỏ mình từ vị trí nhỏ nhất trong công ty.
“Làm sao để truyền đạt sự đam mê đến nhân viên khiến họ có thể gắn bó máu thịt với công ty?” – Đó là một trong những câu hỏi của Đỗ Đức Chung, con trai ông Đỗ Xuân Chiểu, Chủ tịch Công ty cổ phần Thép Pomina, đặt ra cho bà Phạm Thị Việt Nga – người đứng đầu Công ty cổ phần Dược Hậu Giang tại một hội nghị gần đây.
Là người thuộc thế hệ thứ hai của Tập đoàn Thép Việt (công ty mẹ của Pomina), Chung nói rằng mình có đủ trách nhiệm và niềm đam mê với công ty gia đình, nhưng do tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm truyền sự đam mê đến với nhân viên và để hài hòa lợi ích gia đình với các đồng sự trong công ty là thứ mà anh đang cố gắng tìm hiểu.
“Quản trị kinh doanh hay kỹ thuật là những thứ mà kiến thức có thể hỗ trợ được, nhưng quản trị con người thì cần phải có những kinh nghiệm của những bậc tiền bối”, Chung nói.
Tốt nghiệp chuyên ngành kỹ thuật tại một trường đại học của Mỹ, doanh nhân trẻ này được gia đình bố trí làm trợ lý cho ông Đỗ Tiến Sĩ, Giám đốc Nhà máy Thép Pomina và cũng là chú ruột của anh.
Anh cho biết vị trí trợ lý giám đốc nhà máy sản xuất là công việc phù hợp với chuyên ngành mình được học. Tuy nhiên, để có thể kế thừa vị trí lãnh đạo, Chung phải trải qua nhiều vị trí khác nhau. Tại Pomina có khoảng 22 người thuộc thế hệ F2 như anh và tất cả đều phải trải qua những bước đi cơ bản nhất trước khi làm quản lý.
Đưa thế hệ F2 vào thực tế để trải nghiệm trước khi trở thành lãnh đạo đã được nhiều ông chủ áp dụng cho con cháu. Tốt nghiệp loại ưu một trường đại học danh tiếng ở Mỹ, khi về nước Võ Quốc Lợi bắt đầu với chức vụ là nhân viên pháp chế tại phòng Pháp chế của Ngân hàng Kiên Long, nơi cha anh, ông Võ Quốc Thắng, đang là Chủ tịch Hội đồng Quản trị.
“Tôi không có quan niệm cho con tôi làm sếp ngay từ đầu. Phải va chạm thực tế thì việc học mới làm tốt được. Không làm việc nhỏ thì không thể làm việc lớn”, ông Thắng nói.
 |
| Ông Trần Hùng Huy có 11 năm làm việc tại ACB trước khi thành chủ tịch nhà băng này. Ảnh: ACB |
Điển hình là con trai Chủ tịch Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB) Trần Mộng Hùng, là doanh nhân Trần Hùng Huy, người đang giữ chức Chủ tịch HĐQT của ACB. Năm 24 tuổi, khi vừa tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh tại Đại học Chapman (Mỹ), Huy được đưa vào ngân hàng làm việc với chức danh chuyên viên nghiên cứu thị trường. Thời điểm đó cha Huy đang là Chủ tịch.
Sau 2 năm kể từ khi vào làm tại ABC, Huy được bổ nhiệm làm Giám đốc Marketing và giữ cương vị này 4 năm. Huy còn tiếp tục làm việc ở cương vị Phó Tổng Giám đốc ACB và từ năm 2006 đến nay là thành viên HĐQT ACB. Cuối năm 2012, sau sự kiện bầu Kiên, Huy được bầu làm Chủ tịch HĐQT ACB.
Tuổi đời còn khá trẻ so với chức vụ (35 tuổi) nhưng sau 11 năm làm việc tại ngân hàng, lại có trình độ học vấn bài bản, việc Huy trở thành chủ tịch không quá bất ngờ với các cổ đông và nhà đầu tư.
Cũng bằng tuổi và cũng được đào tạo bài bản ở nước ngoài, nhưng con đường trở thành sếp của Nguyễn Trí Tân, con trai của ông Nguyễn Hữu Trí, Chủ tịch Công ty Nệm Kymdan còn sớm hơn. Năm 2009, Tân trở thành tổng Giám đốc lúc 31 tuổi khi ông Trí chuyển giao quyền điều hành công ty.
Ông Tân là con trai đầu của ông Trí, tốt nghiệp ngành Ngoại thương trường Đại học Victoria of Technology (Úc). Trước khi làm Tổng Giám đốc, ông Tân đã trải qua một thời gian dài làm việc cho Kymdan, kinh qua vị trí Giám đốc chi nhánh Kymdan Australia, Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh quốc tế.
Rất ít các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam đã thực sự chuyển giao quyền lực cho thế hệ thứ hai. Trịnh Chí Cường là Tổng Giám đốc của Nhựa Đại Đồng Tiến nhưng quyền lực thực tế hiện nay không nằm trong tay anh. Trần Hùng Huy đã trở thành Chủ tịch Hội đồng Quản trị ACB, nhưng đứng kế bên vẫn là cha anh, ông Trần Mộng Hùng.
Nhiều ông chủ doanh nghiệp khi muốn chuyển giao cơ nghiệp cho con cái có rất nhiều lo lắng dù con cái họ phần lớn đều học nghề từ các nước phương Tây, khác với cha mẹ, đi lên từ thời kinh tế khó khăn với nền tảng giáo dục còn hạn chế.
“Tôi nghĩ việc kế nghiệp do con cháu trong nhà hay người ngoài là do năng lực quyết định, nếu mình đưa lên mà con không đảm đương được thì tội nghiệp cho nó. Do đó, con cháu ở trong gia đình thấy nhiệm vụ của mình với lợi ích gia đình mà muốn kế thừa trách nhiệm thì cũng phải thể hiện được năng lực”, ông Đỗ Duy Thái nói.
Sự cẩn trọng trong quy trình đào tạo thế hệ kế thừa trước khi chuyển giao cũng cho thấy khả năng thành công sẽ cao hơn so với việc chuyển giao vội vã. Đã có những bài học kinh nghiệm cho thấy, mặc dù được đào tạo bài bản và có sự hậu thuẫn từ gia đình nhưng khi người kế nhiệm bỗng một bước trở thành sếp không dễ dàng mang lại kết quả tốt đẹp.
Trường hợp của một công ty nhựa khá nổi tiếng ở Việt Nam là một ví dụ. Tiếp nhận sự nghiệp 30 năm của gia đình khi người cha gặp sự cố, người con đã trở thành tổng giám đốc khi vừa mới 27 tuổi.
Với kiến thức sau 7 năm du học ở Singapore cũng nhu tư duy kiểu Tây, chỉ trong vòng 4 tháng kể từ ngày nhậm chức, vị tổng giám đốc trẻ này đã tiến hành một số thay đổi quan trọng như lập phòng nghiên cứu và phát triển và trẻ hóa đội ngũ quản lý, áp dụng mô hình phân phối như ngành hàng tiêu dùng nhanh. Thị trường quốc tế cũng được chú trọng phát triển. Công ty này cũng chi nhiều cho hoạt động quảng bá để định vị lại thương hiệu hàng đầu trong ngành nhựa, trong khi cuộc khủng hoảng kinh tế đã buộc không ít doanh nghiệp phải cắt giảm đáng kể chi phí marketing…
Tuy nhiên, chỉ một thời gian sau những quyết định của vị giám đốc trẻ, tình hình kinh doanh của công ty nhựa này sa sút. Một phần nguyên nhân vì sự khủng hoảng của nền kinh tế, một phần vì những quyết định sai lầm. Nhựa là mặt hàng không thiết yếu nhưng lại áp dụng tiêu chuẩn phân phối theo kiểu tiêu dùng nhanh và kiểu phát triển hệ thống phân phối quá rộng đã khiến nguồn lực của công ty bị dàn trải.
“Trường hợp của vị sếp trẻ kể trên là bị ép lúa non”, ông Đỗ Hòa, Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn IME Vietnam, nhận xét. Theo ông Hòa, việc chuyển giao cơ đồ không nên vội vàng. Trước hết người kế nhiệm phải được đánh giá là có tố chất làm lãnh đạo hay không. Dù có tố chất, người kế nhiệm cần phải kinh qua những vị trí khác nhau trong công ty, phải thực sự hiểu ngành nghề mình làm. Họ cũng phải chứng tỏ mình có thể vượt khỏi cái bóng của người tiền nhiệm.
Theo ông Đỗ Hòa, IME Vietnam, để không phụ thuộc quá nhiều vào phán đoán cá nhân của ông chủ, doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách (có biểu mẫu, ai phải tham gia, ai phải đồng ý, ai duyệt cuối… theo tiêu chuẩn nào), quy định và chính sách về trình tự và thủ tục đầu tư, hệ thống phân cấp phân quyền của công ty quy định mức quyết định cho từng cấp, vai trò của các bên tham gia….
Đây là phần nền móng của năng lực cạnh tranh mà các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải xây dựng. Các doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn làm được điều này, nhưng phải quyết tâm và có lộ trình rõ ràng. “Tại Việt Nam hiện nay, ít có doanh nghiệp tiệm cận được chuẩn mực, ngay cả những người chuyên đi tư vấn xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp cũng vậy”, ông Hòa nói.
Theo NCĐT
Nguồn bài viết: Báo VNExpress.net
Hệ thống tin tự động RobotVN 1.3.0 bởi webmaster viet nam
